大力神杯拼的是组织配合 企业成功靠的是团队构建

 

　　正如美国著名管理学家约翰•C•马克斯韦尔说：“世界杯中大部分甚至全部打进的球、好看的球，都是配合的结果，都是团队协作的结果。即使是最有名的球星也需要人配合。”管理大师罗伯特•凯利也曾说过：企业的成功靠的是团队，而不是个人。一个好的的团队，应该使得它的成员就像是拧在机器上的螺丝钉一样，坚定地守在自己的岗位上，各司其职，共同协作。

 

　　20 世纪80 年代以来，团队已越来越多地被运用到企业中，成为一些企业的重要运作方式。像通用汽车、IBM、AT&T、通用电气、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业都采用了团队管理模式，跨组织的团队也屡见不鲜。

 

　　20 世纪90 年代中期，一项针对美国700 个企业的调查表明，有一半以上企业的绩效都源于以人为中心的高绩效的团队构建。

 

 

　　在信息经济时代，越来越多的企业采用长期或临时团队的方式进行工作。原因就在于它的敏捷和柔性，既能对外部变化做出迅速响应，又能在企业内部促进信息的沟通与知识、经验的分享。如果人们各自为战，认为双方目标没有关系，极易造成“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象，漠视他人权益或困难。更可怕的是如果人们处于竞争环境中，相互之间就会封锁信息和资源，甚至相互攻击和破坏。

 

　　在很多公司，经常可以听到这样的对话：“我今年的任务完成了，是不是可以休假了？”员工对主管说。“可是部门任务还差很多，你再辛苦一下吧。”

 

　　不可否认，在公司的团队建设中，总会出现很多问题：比如各个部门间的合作总是会有问题；员工在公司遇到困难总希望有人来帮忙，却往往只是美好的愿望。如何才能让部门团结而不是只关心自己的目标完成情况？如何让所有员工成为一个团队而不是各自为政？团队建设其实最需要关注的还是基础团队的建设，也就是由组织的普通员工组成的各个部门。

 

　　如果没有经过精心的设计和构建，团队的协同效应经常是负的。心理学家曾经做过一个著名的实验，将拔河中个人和团队的表现进行比较。结果发现，3个人的力量通常不仅不等于而且还要低于三个个人力量的和，只有1个人力量的2.5倍，8个人力量之和还不到1个人的4倍。

 

　　在这种情况下，如果希望利用团队的形式鼓励士气或提高合作，则必须要设计明确衡量个体产出的方法。而且理清团队的定位，组织和员工间的桥梁是极其重要的。致远软件董事长徐石认为，当今企业的发展模式已经从过去拼点子、拼胆量到拼组织协同能力的时候了，所谓“没有执行力就没有战略”就是这个意思，而强大的执行力就在于协同管理系统执行得是否到位。

 

　　“以人为本”是很多企业和组织经常提到的管理理念，但是要做到真正的“以人为本”并非易事。“以人为本”并非全部按照员工自己的喜好习惯行事，而是非常清晰自己在组织中应该发挥什么样的作用，也就是有“明确的目标”。这个目标是符合团队和整个组织目标要求的，是总目标的层层分解或支持团队目标实现的前提条件。一家企业和一个组织需要管理的事情太多了！既要调动每一位员工的积极性，又要把它和团队组织的总体目标结合起来，让每个人的业绩和组织总体绩效挂钩。

 

　　在对2000 多家企业进行抽样统计之后，致远协同研究院发现，大部分决策者和高管都把目光盯在业务的增长、成本的控制等核心问题上，而一些看似虚无的个人能力培训课程又无法与企业或组织的现实业务紧密地结合起来，无法让每一位员工有明确的角色定位、清晰的目标管理和快乐的工作心态。组织行为管理就要解决这些问题，而协同管理平台就是解决这些问题的平台和工具。

 

　　北大光华学院副院长张志学教授说：“与致远的接触让我感到惊讶和振奋，通过一款软件竟然能够记录下平常在组织中我们原以为不可能关注到的人的行为。在社会心理学中，尤其是社会学中所研究的一个重要领域就是人和人之间的关联，当人遇到困难时向谁求助、如何求助等问题，会直接影响到一个人的效率和行为。”

 

 

　　在公司中，经常会听到领导表示：“每天不是这个员工抱怨其他部门不配合， 要不就是谁和谁工作发生冲突，你们几个部门经理是怎么做的?”很多管理者都会在“无感”的管理中探索出路，苦苦寻觅专属于公司的规范的、标准化的业务流程。项目管理系统、人力资源管理系统、出国人员管理系统……所有这些系统看似都需要一个个专业管理软件才能完成的，与人们心目中根深蒂固的OA升级版本的协同软件（流程发起、申请、批准、传达等传统套路的应用）关系不大。但事实是，这些得心应手的管理应用系统都是有企业根据、需要在致远协同软件的基础上“搭建”出来的，成为真正弥合业务管理与组织协同的“融合剂”。

 

　　数字化技术让工作和生活都变得更加虚拟化，也为企业的数字化管理带打下了基础。业务系统的管理依赖ERP、CRM、HR等专业化管理软件得以实现，这部分的应用已经有不少耳熟能详的软件企业提供了各具特色的专业服务，在解决随意性、非标准方面取得显著效果的同时，也对应急反应、组织协同等方面提出了更高的要求。

 

　　对老板和大部分高管来说，原先以为上了ERP、CRM或者其他业务管理系统就能“一劳永逸”地解决团队建设和团队管理问题，但缺乏与之相匹配的组织协同和表单数据管理，反而让他们对“先进”的业务管理系统没有太多直观的感觉。“无感”是不少业务管理系统感觉比较“冤”的地方，因为这些系统的确在数据整理、流程规范和市场反应方面做了不少工作，但与老板和高管团队的“亲和度”总是差那么“一点点”。

 

　　协同软件融合了人和角色，形成了一个组织的有效性。即便是通过ERP系统发现了管理上的不足，比如库存太高，也有相应的解决办法，但如何去推动这个问题的解决还是要靠人，而人员、组织的管理就需要协同。打电话、发邮件、即时通讯等等是一种方式，但基于协同软件之上的这些行为就变成了一个有序的、可管理的行为。

 

　　让管理者“有感”的管理系统才是有生命力的系统，这大概也可以解释为什么任何移动应用都能引起管理者的兴趣。

 

 

　　Gartner称，到2016年我们桌面上唯一的线将是电源线，网线、电话线都将永远地消失在历程发展过程中。那时，全球将有45亿台私有设备接入互联网，全天24小时不中断，我们将彻底改变办公桌和办公室的概念，真正进入移动办公时代。有业内人士预测：十年内，企业将打破现有的办公习惯，不再朝九晚五，越来越多的跨地区甚至跨时区的团队将出现在我们身边，他们将借助各种互联网接入方式随时进行会议与协作。这使得工作和生活充分协同，也更加自由和灵活。

 

　　面对商业模式、管理变革、产品技术层出不穷的颠覆式创新，企业如何拥抱移动互联？如何以人为中心，构建起高绩效的协同组织？如何在纷繁大势中越沟迈坎，有效实现互联经济环境下的转型升级？

 

　　向互联网思维转型已是大势所趋，更是许多传统企业的不二选择。企业需要像阿里、小米等公司一样，借助互联网思维重塑企业管理。移动互联网时代的技术创新，让大家有必要重新审视过去20多年企业经营和管理方式。

 

　　传统企业要想跨越管理鸿沟，实现由组装加工式的劳动密集型企业，向技术与资金密集、信息与管理密集型企业转型，必须要借鉴互联网思维，即实现开放、协作、整合、共享的管理模式。在企业管理中，管人（组织管理）与管事（业务管理），二者紧密结合、不可分割。协同办公管理能完成日常的行政办公、审批和管理等工作，同时也是一个应用集成平台和统一的门户。作为信息化工作者，要保持开放的心态，想办法实现多种业务系统的单点登录和业务集成，打通企业内部各单位、部门、组群、员工之间的信息孤岛，建设更加高效的团队。

 

　　具体来讲，致远方面给出的应用方案是：需要规范各项工作，明确职责和义务，极大地减少中间环节的摩擦，减少因为职责不明而造成的扯皮，和谐人员之间的关系；建立部门之间、员工和领导之间的畅通沟通渠道，及时解决工作生活中的问题。合理构建公司的组织结构，明晰各部门分工和各个岗位的分工，遇到问题可以及时查找到对口人。另外，还可以通过文化建设和交流沟通等方式建立积极的团队文化。

 

　　“公司可以看作是一个超级团队，这个团队在工作中一定存在着这样几种人：工作发起者、定规者、监督者、执行者、验收者、工作的辅助者……发起者就是制定协同的目标和游戏规则。执行者将目标分解并逐一去完成。参与者提供促进协同的帮助，比如技术咨询或是信息提供。监管者监督以保证协同目标按时、按量、保质的完成。协同对象可以是发起者，也可以是执行者和参与者，还可以是监督管理者，或者兼而有之。”致远方面认为。

 

　　珠海大横琴有限公司从2010年起开始使用致远A6协同管理软件，致远协同管理软件的应用，使大横琴工作协同程度日臻提高。在协同OA办公系统中，每个人的工作轨迹都可以透明化，工作效率都可以量化，效率瓶颈很容易被发现和疏通。另一方面，原来很多琐碎的手工操作都被自动化系统所取代，这就将人从低端工作中解放出来，能够有更多的时间和精力处理核心业务，这也大大提升了工作效能，加强了团队建设。

 

　　正如团队角色理论之父梅雷迪斯•贝尔宾博士所指出的：没有完美的个人，只有完美的团队。在知识经济条件下企业要增强自身的竞争力，构建优秀团队是一条重要的途径，使员工们在共同目标下合作，共享信息和资源，互相交流，取长补短。